標(biāo)準(zhǔn)化托盤循環(huán)共用的難點(diǎn)與建議

當(dāng)前，我國(guó)托盤循環(huán)共用系統(tǒng)處在起步階段，一些大型的零售商貿(mào)企業(yè)已經(jīng)在其配送過程中開始使用托盤共享方案，但加入共享系統(tǒng)的企業(yè)還沒有形成較大規(guī)模。同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在使用系統(tǒng)的主要方式還是旺季租賃， 淡季退租的靜態(tài)租賃模式， 對(duì)于需要更大范圍的供應(yīng)鏈各方(供應(yīng)商，批發(fā)零售商，第三方物流， 運(yùn)輸商等)共同參與的帶托上貨車運(yùn)輸，配送的動(dòng)態(tài)租賃方式， 還存在不少難點(diǎn)。

難點(diǎn)一：用戶認(rèn)識(shí)不足

雖然在市場(chǎng)條件比較成熟的國(guó)家這種應(yīng)用較為普遍，大型跨國(guó)企業(yè)對(duì)于托盤共用和帶托運(yùn)輸接受度很強(qiáng)。但是，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)受運(yùn)營(yíng)觀念限制，或者沒有遇到太大的競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)鏈壓力，對(duì)于托盤共享租賃還不易接受。多數(shù)傾向于自購(gòu)資產(chǎn)核算的思維慣性，習(xí)慣性理解托盤主要是企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的價(jià)值，沒有將托盤作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)物流儲(chǔ)運(yùn)單位來理解。

標(biāo)準(zhǔn)化了托盤循環(huán)共用的作業(yè)，可以加快裝卸時(shí)間（12.5米車，散箱裝卸，兩個(gè)工人需要3-4個(gè)小時(shí)，帶托用叉車裝卸，20-30分鐘可以完成）；減少貨損率(減少手接觸，同時(shí)杜絕超載引起的壓損)；提高收貨效率(在整托下單，使用托盤為單位的條形碼基礎(chǔ)上)；提高貨車周轉(zhuǎn)率(裝卸等待時(shí)間極大縮短)；節(jié)省物流總成本(在150公里內(nèi)，考慮訂單，標(biāo)準(zhǔn)車輛配送，倉(cāng)儲(chǔ)用地占用率等優(yōu)化條件下，理論上節(jié)約可達(dá)20%)。

同時(shí)，此類企業(yè)在計(jì)算對(duì)比成本的時(shí)候，很少有考慮購(gòu)買自有托盤的資金占用和自有托盤管理、維修、丟失造成的極大浪費(fèi)，這對(duì)于極其倚重現(xiàn)金流的現(xiàn)代通路企業(yè)來說，是不小的問題，但沒有引起足夠的重視。

難點(diǎn)二：托盤循環(huán)共用物流各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)困難

帶托運(yùn)輸對(duì)于供應(yīng)商和批發(fā)/零售商的相關(guān)操作都有一定的要求。下訂單習(xí)慣可能需要適當(dāng)調(diào)整，要多下整托的單(即使有少量部分人工拼托作業(yè)，整體的裝卸時(shí)間還是大大縮短)，這就需要對(duì)品類管理、銷售預(yù)測(cè)、促銷計(jì)劃、庫(kù)存控制、配送頻次等環(huán)節(jié)做相應(yīng)的調(diào)整。

在收貨環(huán)節(jié)，現(xiàn)有的收貨環(huán)節(jié)會(huì)散箱隨機(jī)開箱抽查。如果進(jìn)行帶托運(yùn)輸， 再進(jìn)行人工開箱查收，會(huì)使原來節(jié)省的裝卸人工失去意義，這就會(huì)要求雙方增強(qiáng)互信，并調(diào)整商品檢查的流程和方法。

對(duì)發(fā)貨方來說，在進(jìn)行帶托運(yùn)輸后，會(huì)擔(dān)心裝貨空間損失，但由于一直是散箱裝貨，很少有內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的托盤碼垛流程，不少企業(yè)會(huì)經(jīng)常要求集保幫助進(jìn)行貨物碼托優(yōu)化設(shè)計(jì)，盡量多裝貨。

很多的零售商或供應(yīng)商，使用大量的外協(xié)貨車，在散箱裝貨條件下，貨車按重量計(jì)費(fèi)(會(huì)造成不少超載現(xiàn)象)，如果轉(zhuǎn)變?yōu)閹羞\(yùn)輸，應(yīng)該要求貨車的報(bào)價(jià)方式有所改變(例如可以考慮到快速裝卸，可以讓貨車單天使用效率提高，可以多裝一到兩批貨)。但在實(shí)際操作過程中，不少報(bào)價(jià)仍然按照原有的計(jì)重方式，造成貨主對(duì)空間損失比較敏感，這就增加了物流部分的操作難度。

對(duì)于實(shí)際操作部門來說，很多現(xiàn)有的KPI是和他們的薪酬掛鉤的，而自上而下推動(dòng)的帶托運(yùn)輸(很多還是在試運(yùn)行狀態(tài))，需要進(jìn)行跨部門，深層次的改變， 打破很多習(xí)慣性的操作流程(習(xí)慣不代表都是好的)，不但難以體現(xiàn)到現(xiàn)有的KPI指標(biāo)中，甚至在前期會(huì)帶來一定損害。這樣容易造成現(xiàn)場(chǎng)人員的不理解和不配合。