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托盤循環(huán)共用,托盤租賃,包裝箱租賃

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托盤循環(huán)共用供應(yīng)鏈如何管理?

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托盤循環(huán)共用供應(yīng)鏈如何管理?

發(fā)布日期:2018-02-12 作者: 點(diǎn)擊:

托盤循環(huán)共用供應(yīng)鏈如何管理?

由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展,在全球競爭日益加劇的背景下,用戶需求的不確定性和多樣化,使得產(chǎn)品壽命周期逐漸縮短和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜,如何抓住市場機(jī)遇、快速而有效地滿足顧客的個性化需求,提高顧客的滿意度水平,這些都對傳統(tǒng)企業(yè)管理運(yùn)作模式提出了新的挑戰(zhàn)。

 

20世紀(jì)80年代初應(yīng)運(yùn)而生的供應(yīng)鏈以其敏捷度高、生產(chǎn)成本低、生產(chǎn)周期短等特點(diǎn),近年來得到全球制造業(yè)的廣泛重視和運(yùn)用,供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,簡稱SCM)正成為企業(yè)管理一種新的管理模式,為企業(yè)適應(yīng)并參與全球競爭的提供一個有效途徑。

 

托盤循環(huán)共用供應(yīng)鏈:是指圍繞核心企業(yè),通過對物料流、資金流和信息流的控制,從采購原材料開始到制成品,最后通過銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者的,將供應(yīng)商、制造商、銷售商直至最終用戶,連成一個有機(jī)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。每個企業(yè)在供應(yīng)鏈中都是一個節(jié)點(diǎn),相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種供應(yīng)與需求關(guān)系,因此稱之為供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的前伸和后延,是一條從原材料供應(yīng)商到最終用戶的物流鏈,也是一條價值增值鏈,因?yàn)槲锪显诠?yīng)鏈上加工、包裝和運(yùn)輸,是一個不斷增加市場價值和/或附加價值的增值過程。

 

供應(yīng)鏈管理:是利用現(xiàn)代信息技術(shù),通過改造和集成業(yè)務(wù)流程、與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟,實(shí)施電子商務(wù),使圍繞核心企業(yè)建立的供應(yīng)鏈最優(yōu)化,并使它能以最低的成本、最好的服務(wù)水平來實(shí)現(xiàn)從采購開始,制成產(chǎn)成品,再到滿足最終客戶的需求所有流程的有效運(yùn)作,把合適的產(chǎn)品、以合理的價格、及時地送到消費(fèi)者手上。

 

托盤循環(huán)共用供應(yīng)鏈管理是基于供應(yīng)鏈所實(shí)施的管理,分為外部和內(nèi)部,系統(tǒng)各個部分的最優(yōu)之和不等于系統(tǒng)的整體最優(yōu),如果把一個供應(yīng)鏈看作一條由多個環(huán)節(jié)組成的鏈條,供應(yīng)鏈的整體產(chǎn)出取決于鏈條中最薄弱環(huán)節(jié)的強(qiáng)度,供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間通過集成形成有效的協(xié)同合作,整個供應(yīng)鏈的強(qiáng)度才能達(dá)到最優(yōu), 它所創(chuàng)造的價值才能達(dá)到最大。供應(yīng)鏈有企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈之分,早期對供應(yīng)鏈的研究僅限于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈,即從企業(yè)采購原料后經(jīng)過生產(chǎn)、銷售到達(dá)客戶的過程,起點(diǎn)是原材料采購,終點(diǎn)是產(chǎn)品銷售。企業(yè)中采購部門與生產(chǎn)部門,生產(chǎn)部門與銷售部門之間存在供需關(guān)系,甚至生產(chǎn)部門內(nèi)部工序間也同樣可以看成供需關(guān)系,企業(yè)內(nèi)部推行的ERP系統(tǒng)就是利用信息技術(shù)針對內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的整合,通過這種整合改善企業(yè)的運(yùn)營效率。外部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)外部的,與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、儲運(yùn)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò),向上游前伸到供應(yīng)商,向下游后延到顧客。

 

在以規(guī)?;枨蟮馁u方市場背景下,企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額,必然要牢牢地控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源,傳統(tǒng)上采用的策略是通過擴(kuò)大自身規(guī)模,進(jìn)行高度自制,一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動,不僅如此,還參股到供應(yīng)商、銷售商企業(yè),把分銷甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi),構(gòu)成“原材料―制造―分銷―零售”縱向銷售鏈,對其實(shí)施全過程控制,以增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤,最后形成了無所不包的超級組織,這就是人們所說的“縱向一體化”策略。這種“單打獨(dú)斗”的管理模式增加了企業(yè)投資負(fù)擔(dān)、迫使企業(yè)從事某些并不擅長的業(yè)務(wù)活動,在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手,增大了企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險。 

 

當(dāng)賣方市場逐漸向買方市場過渡時,初級外部供應(yīng)鏈管理出現(xiàn),企業(yè)對供應(yīng)鏈的管理向上游供應(yīng)商延伸,研究的內(nèi)容主要局限于供應(yīng)商的選擇、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等問題。采購管理是企業(yè)管理的重要組成部分,任何向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)都離不開對原材料和消耗品的采購,對于汽車制造行業(yè)而言,零部件采購成本通常占產(chǎn)品銷售成本的60%以上。在傳統(tǒng)管理思想的指導(dǎo)下,采購戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)擁有眾多供應(yīng)商、競爭性報(bào)價和短期合約。各職能部門以及企業(yè)通常片面、短期地追求本部門的利益最大化,企業(yè)采購人員與供應(yīng)商之間通常是敵對關(guān)系,主要關(guān)注產(chǎn)品的采購價格而不是供應(yīng)商的能力,不是如何能夠促進(jìn)采購雙方的長期競爭優(yōu)勢。隨著競爭加劇,企業(yè)意識到“術(shù)業(yè)有專攻”,采取“橫向一體化”策略,企業(yè)與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系,將企業(yè)的核心競爭力集中于自己擅長的業(yè)務(wù)上,將非核心業(yè)務(wù)外包,使企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈外化,特別是物流的外包,從而提高企業(yè)的核心競爭力。例如蘋果公司專注于產(chǎn)品設(shè)計(jì)等技術(shù)工作,制造外包給富士康等其他公司來做。企業(yè)應(yīng)該像對待內(nèi)部的其他部門一樣來對待這些供應(yīng)商,如果僅僅是為了降低零部件單價和通過批量采購來套利而不斷爭斗,完全不考慮改進(jìn)關(guān)鍵的QCD業(yè)務(wù)過程,企業(yè)將很難實(shí)現(xiàn)精益的生產(chǎn)方式和改進(jìn)價值創(chuàng)造方式,因此,企業(yè)必須通過合理集成來轉(zhuǎn)化與供應(yīng)商之間這種互不信任的狀況,并將供應(yīng)商作為中心工廠的一個前伸。整合供應(yīng)鏈要對供應(yīng)商和分銷商進(jìn)行優(yōu)化選擇、動態(tài)管理、使整個供應(yīng)鏈對市場更具有快速反應(yīng)能力,從整合中要效率和效益。

 

現(xiàn)今由于幾乎所有的企業(yè)都面臨著激烈的競爭,市場壽命周期短、技術(shù)更新快,產(chǎn)品換代頻繁,新產(chǎn)品推出的速度直接影響到企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)的生存,例如電子行業(yè)(手機(jī)產(chǎn)品)、汽車行業(yè)等等。隨著敏捷制造、精益生產(chǎn)和快速響應(yīng)等顧客需求的提出,企業(yè)需要更加靈活和快速應(yīng)對顧客需求的變化,企業(yè)和它們的關(guān)鍵供應(yīng)商每天都在尋找讓自身變得能夠更加快速地響應(yīng)顧客需求的方法。為了獲得更高水平的響應(yīng)能力,供應(yīng)鏈必須能夠識別終端用戶,向下游后延,確定他們的需求,并注意觀察競爭對手在做什么,從而決定供應(yīng)鏈應(yīng)該選擇的產(chǎn)品和服務(wù)來成功地應(yīng)對競爭,最后還必須考慮這些需求對供應(yīng)鏈上每個參與者的影響。競爭模式從基于價格的競爭向基于質(zhì)量和服務(wù)轉(zhuǎn)移,最終轉(zhuǎn)移到基于時間的競爭。基于不穩(wěn)定的顧客需求信息和源于安全庫存的需求的預(yù)測,供應(yīng)鏈越長會使得安全庫存的放大效應(yīng)愈演愈烈,因?yàn)橛唵螘鬟f給供應(yīng)鏈上更遠(yuǎn)的供應(yīng)商。這種現(xiàn)象將會給企業(yè)造成嚴(yán)重的后果,導(dǎo)致產(chǎn)品庫存積壓嚴(yán)重、服務(wù)水平不高、產(chǎn)品成本過高以及質(zhì)量低劣等問題,使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不利的地位?!傲銕齑妗笔且环N精益生產(chǎn)方式,即將必要的產(chǎn)品,在必要的時間,生產(chǎn)出必要的數(shù)量,這種由訂單和需求驅(qū)動的生產(chǎn)方式,致力于通過消除供應(yīng)鏈上下游的一切形式的浪費(fèi),包括訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、庫存的浪費(fèi),以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的浪費(fèi)等等,讓存貨規(guī)模不斷地“瘦身”,以達(dá)到降低成本的最終目的,建立一條由核心企業(yè)主導(dǎo)并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補(bǔ),互為戰(zhàn)略聯(lián)盟,其優(yōu)勢顯而易見:一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便于控制零部件成本。

 

未來真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是包括上下游企業(yè)在內(nèi)的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理通過“鏈”上各個企業(yè)之間的分工與協(xié)作,致力于整個“鏈”上物流、信息流與資金流的優(yōu)化,從而提高企業(yè)供、產(chǎn)、銷整條“鏈”的競爭能力,提升顧客滿意度。由“單打獨(dú)斗”發(fā)展到“合作聯(lián)盟”,由“單贏”實(shí)現(xiàn)“雙贏/多贏”。

 

供應(yīng)鏈管理具有“仿不了、買不來、拆不開、帶不走”特點(diǎn),是企業(yè)在當(dāng)今激烈全球市場競爭中生存和發(fā)展的一個重要武器,是贏得市場競爭優(yōu)勢的一種新型手段,也必將在實(shí)踐中不斷發(fā)展、不斷完善。


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